Wat drijft …..mij
Wat een mooie vraag.
Volgens Veenbaas & Weisfelt (2006) gaat het bij persoonlijk
leiderschap over de identiteit van de leider die blijkt uit het waarneembaar
gedrag. Zij stellen hierbij dat iemand in staat is een leider te zijn als
degene efficiënt zijn persoonlijkheid weet in te zetten.
Ik ben een
witdenker volgens de indeling van Caluwe, een idealist, ik denk na vanuit
maatschappelijk belang over de toekomst en wil hier bewust richting aan geven. Dit bepaalt ook voor een groot gedeelte mijn
leiderschap, ik wil richting geven aan de toekomst van de school, de betrokken
mensen en de omgeving.
Van Loon (2010) vertaalt ‘ richting geven’ in de rol van ondernemer. Een ondernemer die
richting geeft aan de toekomst, de koers bepaalt, innoveert en integreert,
beweging brengt. Met de oprichting en start van deze nieuwe school komen deze
zaken samen en vraagt dit ook ‘ iets nieuws’
zien, visionair zijn, een visie hebben. Ik heb een duidelijke visie, dat
heeft zich inmiddels vertaald naar een uitgeschreven concept, dat verkort heet:
247 graden-leren; iedereen leert altijd en overal.
Van Loon (2010)
geeft aan dat leiderschap het verschil kan maken door aspecten die eerder
gescheiden waren opnieuw te zien en anders aan elkaar weet te verbinden. Onderwijs
is een plek en een systeem waar alles lijkt samen te komen.
De uitwerking van mijn idealisme in ‘ 247graden-leren’ vindt de inspiratie in de meest uiteenlopende
terreinen en op de meest verschillende vlakken. “ Inspiratie is belangrijk voor
succesvol leiderschap” (Van Loon, 2010,
p. 48) .
Volgens Van Loon (2010) zijn visie en inspiratie elkaars verstekende factor,
waardoor een leider een sterk innerlijk fundament heeft, verankerd is en in
staat tegenslagen en tegenwerking te doorstaan. Ook Covey (2005) benadrukt dat
het essentieel is visie te hebben om richting te kunnen geven aan een organisatie
en aan mensen. Hij benoemt doelgerichtheid als weten wat je wilt en bij de
doelen uit te komen door je te concentreren en te verbinden en met de juiste
energie pro-actief zijn.
Inspiratie levert ook vragen op: vragen aan mezelf, vragen aan
werknemers, vragen aan de organisatie en vragen aan de gemeenschap. Het gaat
over leren en ontwikkelen op verschillende terreinen en hiermee denk ik zeker
te kunnen voldoen aan het dubbelloop leren. Het gaat erom samen met iedereen
steeds meer en beter de stip aan de horizon te kunnen zien, steeds scherper
kijken, steeds een beetje dichterbij komen om weer beter en scherper te kunnen
zien.
Leithwood (2012) geeft hierbij essentiele praktijken:
×
Ondersteuning
bieden en rekening houden met ruimte geven aan individuele teamleden
×
Stimuleren
van ontwikkeling van de professionele capaciteit van het team
×
Een rolmodel
zijn voor leraren, leerlingen en ouders op het gebied van de waarden van de
school en gewenste onderwijspraktijken
×
Bouwen aan
relaties op basis van vertrouwen met en binnen het team, leerlingen, studenten
en ouders
×
Bouwen aan
relaties met de omgeving
Met mijn onderwijsinrichting denk ik aan bovenstaande praktijken
te kunnen voldoen, het zijn zaken die steeds in mijn achterhoofd spelen en mijn
handelen bepalen.
Mijn focus
ligt hierbij op het versterken van de onderzoekende cultuur:
-
Learning
community vergt onderzoekende cultuur
-
Lerarenmotivatie
psychologische factor voor het leren van leraren en dus voor
onderwijsverandering
-
Samenwerking
tussen leraren blijkt sleutelfactor in bevorderen van de motivatie van leraren
om te leren
-
Leiderschap
positieve invloed op zowel de motivatie van leraren op hun leren
Creëren van
een onderzoekende cultuur vergt co-creatie van de schoolleiding, de leraren en
andere partners (leerlingen, ouders, bestuur) (Halin) en leren van leraren
(Kruger) dus bouwen aan relaties (Leithwood, 2012).
Een mooi
plaatje is de verbeelding van opgaan en verzinken.
> opgaan:
leren van nieuwe dingen > blinken: straalt, gaat doet, neerzetten (flow)
> zinken:
rust, iets kunnen, weten, er rust in ervaren.
Uiterlijke levenslijn: laten zien wat je neerzet in de wereld: wie
je bent, wat je doet, hoe je woont, etc…hoe je je neerzet in de context
Innerlijke levenslijn: wie je in essentie bent en waarmee je je
uiterlijke levenslijn vorm geeft,
waarden, normen, identiteit.
In mijn
nieuwe school, met een nieuw onderwijsconcept kan ik dus ook nieuw beginnen. Er
is nog geen geschiedenis van deze school, echter brengt wel iedereen de eigen
biografie binnen.
Er zijn
verschillende fases benoemd waarin werknemers zich kunnen bevinden, hun eigen
context.
Startfase:
startende leerkracht
Spitsuurfase:
leerkracht met startend gezin
Stabilisatiefase:
ervaren leerkracht (uitbreiden)
Seniorfase:
seniorleerkracht (uitdragen)
Prepensioenfase:
pensioen in zicht (uitrollen)
Ik heb voornamelijk
werknemers die jong zijn, net een gezin hebben of nog niet, wel enkele jaren
werkervaring meebrengen.
Steeds wil
ik het collectieve belang voor op stellen: het leren van kinderen centraal
stellen. Dat maakt dat ik zeker rekening moet houden met de verschillende fases
en levenslijnen van werknemers. Met de specifieke inrichting van de
organisatiestructuur denk ik dit te kunnen waarmaken.
De
organisatiestructuur berust op de kenmerken van een netwerkorganisatie, gericht
vanuit werken vanuit interesse, doen waar je hart ligt, in een flow komen,
waarbij de innerlijke levenslijn en de uiterlijke levenslijn dicht bijelkaar
kunnen komen. Er moet een inrichting zijn, een structuur, waarlangs
de resultaten bereikt kunnen worden en een klimaat, een cultuur,
waarbinnen mensen dat willen en kunnen. Van Loon (2010) geeft aan een leider in
zijn rol als manager een gerichtheid heeft op de structuur van de organisatie
doelen en resultaten te kunnen bereiken. Deels sluit dit ook aan bij Scheerens
(2010) die aangeeft dat innoveren ook een organisatiestructuur nodig heeft. Ik
denk echter dat dit ook op een natuurlijke manier kan, volgens een ecosysteem,
zoals Durst en Poutanen (2013) dit bedoelen; vanuit een gedeeld belang kan
innovatie als vanzelf komen. Als er veel verbonden deelnemers met een
gezamenlijk doel bijeen zijn kan men spreken over een ecosysteem. Een
ecosysteem met een duurzame uitwisseling tussen intern en extern, een
netwerkorganisatie.
Werknemers
krijgen een grote mate van autonoom handelen waarbij zij hun
taakverantwoordelijkheid en taakgreichtheid af kunnen stemmen op de op de
mogelijkheden van de eigen context.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten